Менеджер 5

Загрузка...

главная страница Рефераты Курсовые работы текст файлы добавьте реферат (спасибо :)Продать работу

поиск рефератов

Реферат на тему Менеджер 5

скачать
похожие рефераты
подобные качественные рефераты
1 2 3 4    

3

Введение.
В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально политической жизни, экономики и каждого из нас. Отдельный человек превращается из «винтика» государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это не возможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент – управление в рыночных условиях.

«Менеджмент» слово английского происхождения. Трактовок менеджмента существует великое множество. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент ­­- это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Кто же такой менеджер? Менеджер обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек не зависимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится профессия менеджера.

Менеджер - это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель особой
4

профессии, а не просто экономист – бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.

Менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально – специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий.

Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер.

Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов по средством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.
5

Глава 1.Лидерство, власть и авторитет менеджера.

1.1. Требования к менеджеру.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое при­нял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность раз­делить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окру­жающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер дол­жен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к не­прекращающимся переменам. Понимание ситуации и зна­ние того, как управлять человеческими ресурсами, -важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригод­ной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров ру­ководствовались четырьмя основными требованиями: полити­ческая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1)понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности

6

управления;

2)способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3)ораторские способности и умение выражать мысли;

4)владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5)способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6)способность к самооценке собственной деятельноcти, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го 1 по 12-й -руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й 4 -руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показа­ло, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определен­ное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет кон­цепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют

7

такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Та­кие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности

руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, кото­рые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно исполь­зовать время, энергию и навыки) ограничены неспособнос­тью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежед­невно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприни­маться в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и со­средоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.Менеджер, не способный определить свои цели, не мо­жет достичь успеха в управленческой деятельности и огра­ничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к са­моразвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные стадии (рис. 1).
8

Рис. 1. Стадии жизни человека:

1-обучение; 2-включение; 3-достижение успеха; 4-профессионализм;

5-переоценка ценностей; 6-мастерство; 7-пенсионный период

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и пра­вильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недоста­точность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате на­капливается большой круг проблем, которые руководитель ре­шить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер тер­пит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей дея­тельности. Это качество особенно необходимо современным

9

менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эф­фективного перехода к рыночной экономике.Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность

подготовлена к работе в условиях не­определенности. Менеджеры, использующие в своей деятель­ности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои дей­ствия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обла­дающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других твор­чески мыслить и использовать новые подходы в работе. Ру­ководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостат­ком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей произ­водит впечатление властность, манера держаться, невербаль­ные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятель­ности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уве­рены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно вли­ятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым уме­нием выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры,

10

недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы J приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в

завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

общность интересов всех его членов;

единая общественно полезная и личностно значимая цель;

совместная деятельность по достижению этой цели;

определенная организационная структура коллектива;

наличие отношений руководства и подчинения;

формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива - процесс сложный и противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют

11

различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями орга­низации). Поэтому в зависимости от степени единства индиви­дуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и со­держание управленческой деятельности менеджера. Руководи­телю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происхо­дит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее

влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сбли­жение людей в соответствии с их интересами и склонностями В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов

12

коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

способности управлять собой;

разумных личных ценностей;

четких личных целей;

постоянного личного роста (развития);

навыков решать проблемы;

изобретательности и способности к инновациям;

способности влиять на окружающих;

знания современных управленческих подходов;

способности обучать подчиненных;

способности формировать и развивать трудовой коллектив.
1.2. Власть, личное влияние и авторитет менеджера.
Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или груп­пы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они бо­рются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борют­ся за то, чтобы удержать то, что

13

имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управле­ния. И считаться с этим должны и руководители и подчи­ненные. Многим кажется, что обладание властью - это пре­рогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и спо­собностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Существует зависимость между силой власти и полномо­чиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегиро­ванию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполне­ния функций управления часть компетенции передает подчи­ненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и сво­евременного выполнения задания. Однако некоторые менед­жеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчинен­ного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае 3 властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть ; используется для того, чтобы

14

следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении. Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над ру­ководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в од­ностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций .

рисунок 2.
Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют

15

три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

Утилитарная власть- это воздействие посредством силь­ных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он вы­полнит "то-то", то получит "это".

Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Ис­полнитель верит, что влияющий имеет право отдавать при­казания, а его долг - строго их выполнять.

Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются груп­пами и поэтому наше поведение должно вписываться в нор­мы и культуру организации. Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.

"Заражение"- это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менед­жер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "зара­жение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заим­ствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабо­вольные люди, а также лица с недостаточно развитым само­стоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто слу­жит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

16

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на под­чиненных является бездоказательным и неаргументирован­ным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчи­ненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положе­ния. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения исполь­зуются различные приемы.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апелли­руйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется

по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и

ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может срабо­тать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими

17

собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю по­нять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, вли­яющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изло­жить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чув­ства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внуше­ние носит одностороннюю направленность, то при убежде­нии активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скры­тую дискуссию, цель которой состоит в достижении един­ства мнений или компромисса. В процессе убеждения ре­комендуется использовать такие "усиливающие" аргументы,

как:

аргумент к традиции;

аргумент к большинству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воз­действие и неопределенность.

Просьба
    продолжение
1 2 3 4    

Добавить реферат в свой блог или сайт
Удобная ссылка:

Скачать реферат бесплатно
подобрать список литературы


вверх страницы


© coolreferat.com | написать письмо | правообладателям | читателям
При копировании материалов укажите ссылку.